No creo ser diferente a vosotros en la responsabilidad que para mí supone ser médico, ser cardiólogo; mucho más que una simple forma de ganarme la vida, es la oportunidad de aportar capacidad y energía para una sociedad mejor.
Me gustaría compartir con vosotros una reflexión propia que me sirve de impulso profesional aunque, como todo lo bueno, a veces representa un pequeño tormento, “si solo quieres ser médico, si solo quieres ser cardiólogo, ya estás amortizado; ¡debes ser cardiólogo y gestor!”.
Dificultades del sistema sanitario público
Todos somos conscientes de las dificultades que atraviesa el sistema sanitario público que nos hemos dado, de calidad, referente, que no entiende de origen o situación social y que nos protege de la ruina que puede suponer la enfermedad. Estas dificultades (sostenibilidad económica, protección de la calidad, garantía de equidad) son una increíble oportunidad para mejorar y proyectar nuestra sanidad hacia el futuro. Cómo afirmó Peter Drucker: “Las organizaciones sin visión no crean el futuro, solo reaccionan ante las presiones del presente”. Nuestro sistema sanitario no será sostenible, excelente y equitativo sin el desarrollo de la faceta gestora que de forma ineludible los médicos vamos a tener que asumir.
El médico como gestor
Nuestro papel como gestores está en la microgestión: la gestión que hace cada profesional en su puesto de trabajo con cada paciente, en cada decisión clínica que toma, en cómo organiza su trabajo diario, la que se desarrolla en cada unidad funcional, la que afecta hasta el 70% del gasto sanitario. Por numerosas, acertadas y relevantes medidas que tomen las autoridades sanitarias (macrogestión) y los equipos directivos (mesogestión), nuestra sanidad no será sostenible, excelente y equitativa sin la microgestión, sin el papel absolutamente determinante del médico como gestor; en definitiva, sin la gestión clínica.
Unidades de gestión clínica como alternativa organizativa
Pasado: demasiado se ha hablado de gestión clínica en los últimos años con pocas experiencias prácticas, la mayoría de las cuales han quedado en “sucedáneo” de gestión clínica. La ausencia de autonomía real de gestión, así como una excesiva injerencia sindical y política, han impedido el progreso de este modelo organizativo.
Cardiólogo Gestor
Presente: el desarrollo de las unidades de gestión clínica cuenta en la actualidad con el impulso y el alineamiento de todos los actores sanitarios:
- El Ministerio de Sanidad y otras autoridades sanitarias, mediante el decreto de gestión clínica que va a procurar el marco legal que ampare a estas unidades y el marco laboral para que los profesionales se integren en las mismas.
- El Foro de la Profesión Médica - que agrupa a colegios y sindicatos profesionales, sociedades científicas, decanos y estudiantes - en su documento de consenso aboga por la gestión clínica definida como “Transferencia de la capacidad y la responsabilidad de la toma de decisiones de gestión a los profesionales, para mejorar la relación entre la calidad y el coste de los servicios”.
- Los gestores sanitarios en el informe AMPHOS recogen la visión y reflexiones para avanzar en la transformación de los hospitales hacia organizaciones transparentes y orientadas a resultados.
Liderazgo clínico y autonomía de gestión
En el desarrollo de estas unidades son críticos el liderazgo clínico y la autonomía para la gestión de personas, procesos asistenciales, bienes y servicios.
Como vía para optimizar la utilización de recursos, deben ser unidades orientadas a la obtención de resultados en salud con criterios contrastados de calidad asistencial y financiadas con presupuestos comprometidos y estables atendiendo a ciclos biológicos, que suelen ser más largos que los presupuestarios o electorales.
La investigación y la docencia son elementos esenciales de la gestión clínica.
Gestión de los profesionales
Es necesario un profundo cambio en la política de recursos humanos que permita reconocer el mérito colectivo e individual, generar, atraer y retener talento y construir equipos sólidos e implicados. La dirección por objetivos, la evaluación del desempeño y el benchmarking deberían formar parte de esta estrategia de gestión.
La gestión de profesionales ha de considerar incentivos, una verdadera carrera profesional, formación continuada y clima laboral.
Los incentivos son eficaces en todos los sectores productivos y el sector salud no es diferente. Su ausencia impide el reconocimiento de los profesionales comprometidos y la mejora de la productividad, pero los incentivos como retribución variable no pueden utilizarse como herramienta desleal para reducir costes. En este sentido habría que evaluar a los profesionales considerando resultados en salud, volumen de actividad con criterios de calidad y satisfacción de los usuarios.
Organización centrada en el proceso asistencial para la generación de valor
El cambio en la estructura organizativa no puede degenerar en un hospital lleno de “mini-hospitales” y “mini-gerentes”, debe pivotar entorno a la creación de áreas funcionales integradas, basadas en los procesos asistenciales, con responsables dotados de la autonomía y recursos necesarios y evaluables por el consejo de dirección.
El proceso asistencial debe centrase en la generación de valor, obteniendo los mejores resultados en salud con el menor consumo de recursos posible. La optimización de los recursos utilizados en los actos médicos (eficiencia productiva), debe acompañarse de la adecuación en la indicación clínica (eficiencia de asignación), pues hacer con eficiencia algo innecesario es despilfarrar.
Es preciso un cambio de cultura e incorporar el concepto coste-oportunidad a nuestra toma de decisiones, pues la utilización de los recursos finitos del sistema en pacientes concretos, puede afectar negativamente a los recursos que permiten la asistencia de otros cientos o miles de pacientes.
Alianzas
Esencial será el desarrollo de alianzas reales con: (1) la sociedad civil (pacientes, población sana), con (2) otros profesionales (sociedades científicas, hospitales, atención primaria, atención sociosanitaria) para promover el trabajo en red, y con (3) los equipos directivos de nuestras organizaciones. Además, deberemos relacionarnos con la industria como socios estratégicos con los que compartimos intereses que pivotan entorno al paciente.
No quieras ser solo médico, no quieras ser solo cardiólogo
El gran activo de nuestra sanidad son sus profesionales, piedra angular para la sostenibilidad, la excelencia y la equidad del sistema y para cualquier estrategia de gestión.
Esta caricatura del “cardiólogo amortizado” únicamente pretende animaros a la reflexión, a estar preparados para el futuro y a seguir siendo punta de lanza en nuestra sociedad, marcando el camino de la cardiología del futuro y del sistema sanitario público; por cierto: si nosotros no lo hacemos, otros lo harán amablemente por nosotros; y seguramente, peor.
